大きなシナジー効果

こうした状況を変えるには、私自身も壁を破ってさらに高い目標に挑戦しないといけない。大型買収を決断した理由の一つはここにあります。大型買収によって新しい目標ができれば社員の励みになり、忙しさには忙しさで応える逆転の発想で企業体質を改革するチャンスになると考えました。井上はかつて化学部門の再生を託されたとき、意気消沈している化学部門の担当者を奮い立たせるべく、米国進出という大きな目標を打ち出した。このときの成功体験か、ＯＹＬ買収に踏み切った井上の念頭にはあった。

化学担当のころから、話し合いによる友好的なＭ＆Ａ（合併・買収）戦略に興味がありました。フツ素化学メーカーの買収交渉をし、最後はイタリアの企業にさらわれましたが、自分たちの意思を通すためには提携ではなく買収でなければ絶対にうまくいかないと感じていました。世界で競争するには自前だけではとても無理であり、Ｍ＆Ａでスピードを上げなければならないという気持ちがありました。その後、米スリーエム社とフツ素化学の合弁事業を立ち上げました。社長就任後に欧州各地で空調の代理店買収を進めてきたのも、買収して主導権を握らないと当社の販売戦略を十分に実行できないと考えたからです。

欠点も多いが、うまくやれば大きなシナジー効果。ＯＹＬ社に販売や生産の業務提携を持ちかけたダイキン工業のアジア駐在幹部は2005年10月、ＯＹＬ社を傘下に置くホンーレオンーグループのオーナーであるタンースリークウェツクーレンーチャンが「値段次第では会社全体を売らないこともない」と話をしているとの情報を井上にもたらした。そこで、井上はＯＹＬ社について徹底的に分析することにした。最初に魅力を感じたのは、当社の弱いところが向こうは強く、向こうの弱いところは当社が強い点です。実は過去にもＯＹＬ社の傘下にあるマッケイ社について調べたことがあり、ある程度は会社の概要を知っていたのです。

マッケイ社は、当社が取り扱うアプライト商品よりさらに大型の商品ラインアップを持っています。ＯＹＬ社は低価格のルームエアコンなどを作るのも得意で、いずれも当社が弱い分野です。世界市場を狙うのなら、やはり大きく伸びるのは低価格品です。大型のアプライトも新興国も含めて世界ではどんぐん伸びます。そして、機器だけを取り扱っていたら空調メーカーは成り立ちません。ソリューションービジネスを拡大するためにもアプライトは必要なのです。ＯＹＬ社がある程度の利益率を維持しているのは、Ｒ＆Ｄ（研究開発）の投資が少ないからです。短期重視の経営で、単年度の利益を上げることを最優先していました。

しかしながら、2005年に大手制御機器メーカーがソリューションービジネスヘの布石として、アプライト業界３位の空調メーカーを買収するなど空調業界では再編・淘汰か進んでいました。ＯＹＬ社は単年度の利益を上げているのはよいが、将来の大きな発展は望めないという「危機意識」を非常に強く持っていたのです。だから、値段によっては売った方がよいと思っていたようです。ＯＹＬ社を傘下に置くホンーレオンーグループは不動産や銀行を保有している会社なのですが、非常に高い配当をＯＹＬ社に求めてくる。それで将来に対する投資ができない弱みかありました。